2014002. De los “forest garden” a las organizaciones de baja energía

Debo haber visto unas 2o veces el tan fantástico como poco conocido documental “A Farm for the future”  (aquí en español) de la granjera y fotógrafa @Rebecca Hosking. Me gusta la imagen y el mensaje, y lo utilizo a menudo en mis charlas y clases sobre innovación. El pasaje donde explica cómo la combinación de diferentes plantas en forma de red para evitar que las vacas destrocen el pasto tiene mucho que ver con la cultura colaborativa de las organizaciones. Y la explicación sobre por qué después de 10.000 años de hacerlo los campos no se deben arar  es de lo más disruptivo.

La explotación agrícola

El documental reflexiona sobre el consumo de energía que requiere hoy en día el modelo nutricional de nuestra sociedad, y cómo podremos alimentarnos cuando las fuentes fósiles de energía se agoten. A base de echar abono químico, de trabajar en régimen de monocultivo y de arar destrozando la primera capa de humus natural los campos se han convertido en simples substratos inorgánicos sobre los que se esparce petróleo y gas natural en forma de fertilizante y que se ara con grandes cantidades de combustible fósil. Este mismo monocultivo es el culpable de la desaparición de otro elemento básico, las abejas, el lado oscuro de la innovación.

La solución -al menos parcial- la encuentra en los “Forest Garden” (no he encontrado una traducción satisfactoria) de Martin Crawford. Se trata básicamente de conseguir que el bosque trabaje de manera natural, combinando sabiamente diferentes plantas y alturas hasta conseguir un rendimiento increíble durante todo el año trabajando cinco días al mes. 

Forest gardening is a novel way of growing edible crops – with nature doing most of the work for you. A forest garden is modelled on young natural woodland, with a wide range of crops grown in different vertical layers. Unlike in a conventional garden, there is little need for digging, weeding or pest control. Species are carefully chosen for their beneficial effects on each other, creating a healthy system that maintains its own fertility.

La organización jerárquica

He conocido unas cuantas organizaciones que se jactan de haber conseguido la máxima eficiencia a base de crear departamentos, direcciones, servicios, unidades y áreas. Compartimentos estancos en los que la información es poder y donde es necesario pedir permiso para intercambiar una conversación con el área contigua. No han incorporado la gestión por procesos, y mucho menos el discurso de José Cabrera que ya en 2009 introdujo -hasta donde yo sé- el concepto de redarquía propio de organizaciones del siglo XXI. Incluso algunas organizaciones siguen “fichando”, computando la productividad en función del número de horas que pasa el personal frente al ordenador.

La realidad de tan loado y eficiente modelo aparece cuando ves a las personas desmotivadas, cuando la misión de la organización consiste en replicarse a sí misma, cuando la endogamia se cronifica, cuando no entra aire fresco y la mediocridad y la atonía anida en los despachos.

El simple hecho de mover una unidad de información -que es en el fondo el objeto de organizarnos bajo un mismo paraguas jurídico-  se convierte en una tarea titánica, y si la dirección se molesta en hacer el cómputo de los recursos necesarios para mantener la organización en marcha se dará cuenta de que son muy superiores a los empleados en producir valor para los clientes o usuarios. Algo de esto comentaba hacia el año 2009 en relación a las estructuras de transferencia de conocimiento.

Organizaciones forest garden

La conexión entre el primer caso -la granja- y el segundo -la gestión de una universidad- es inmediata. En la explotación agrícola invertimos mucha energía a mayor gloria de la industria petroquímica en mantener los campos exentos de malas hierbas y gusanos e insectos perjudiciales, destinando a cada campo una función y sólo una. No hay polinización cruzada, no hay posibilidad de hibridación espontánea ni de generación de ideas por mutación.

En el caso de las organizaciones la energía se invierte en mantener el orden y la separación entre departamentos y unidades, en mecanismos de control que impiden por activa o por pasiva el flujo de información y conocimiento entre unidades. El simple hecho de mencionar el trabajo colaborativo sobre proyectos se considera herético, al menos hasta ahora.

¿No sería más interesante organizarnos siguiendo nuestra tendencia natural a cooperar y a actuar siguiendo nuestros intereses haciéndolos coincidir con los de la organización? No deberíamos valorar a las personas en la ubicación en puestos de trabajo por algo más que su currículum o méritos adquiridos por el paso del tiempo? Y las competencias personales? Y los intereses? Y el momento vital?

Con una buena gestión de la organización, de sus resonancias, de las capas, de los flujos de información y de la relación con el entorno conseguiríamos -como sucede en los forest gardens- con un mínimo aporte de energía mejores resultados y personas más motivadas. Simplemente con dar el empujón al columpio en el momento adecuado en vez de emplear nuestras energías en vendar los ojos de la persona que lo impulsa.

Tal vez sea el momento de estudiar el coste energético de los flujos de información de una organización y demostrar que el modo colaborativo en base a proyectos bien diseñado y gestionado consume significativamente menos energía  -en el fondo, dinero- que el modo jerárquico todavía imperante en muchas universidades.